Bij nieuw leiderschap gaat het om meer dan alleen maar het vervangen van een man door een vrouw aan het hoofd van de organisatie. Het gaat ook om anders denken over organiseren en sturen. Je kunt ook ‘het hoofd’ vervangen door ‘het doel’ en de managers veranderen in richtinggevers.

In een kennissessie van DNA deelden Goeran de Pater, Fizi,  en Sandra Molenaar, de Consumentenbond, hun ervaringen met ‘nieuw leiderschap’. Beide verenigingen wilden meer wendbaar en meer ondernemend worden en beide zagen drempels en obstakels bij het verenigingsteam. Door het bureau meer wendbaar te maken, realiseren ze nu allebei een netto toename van leden. Er gaan minder leden weg en er komen meer nieuwe leden bij.
Uiteraard heeft het resultaat alles te maken met het omgaan met leden en met werving, maar om dat bij te stellen moesten de teams echt veranderen.

Facilitator
In een klein team kan de wending tot stand komen door het samenbrengen van: een ondernemende directeur, een paar goede heidagen met leden erbij, een slimme aanpak en een team dat resultaten ziet. Bij een heel groot verenigingsbureau is meer nodig om de manier van werken te veranderen en te voorkomen dat mensen terugvallen in oud, vertrouwd gedrag. Nieuw leiderschap gaat steeds meer over: doelen, resultaten, zelfstandig opererende medewerkers, en soms over meewerkende leden. De leider is facilitator. Hij of zij helpt je op weg en geeft aan waar je naar toe moet, maar bemoeit zich niet met alle details, als jij daar niet om vraagt.

Progressie boven perfectie
De Consumentenbond koos voor het holacratisch principe om het bureau van 190 mensen wendbaar te maken. Heel in het kort is in dit organiserend principe het doel de baas. De organisatie is onderverdeeld in cirkels van mensen. Die hebben meerdere rollen en zijn verantwoordelijk voor hun eigen rollen en taken. Je kunt anderen vragen om mee te denken of je te helpen. Je zomaar met van alles en nog wat bemoeien, wat niet bij jouw rol hoort, kan niet. Volgens Molenaar is het echt wennen maar je krijgt een organisatie die zich steeds aan de werkelijkheid aanpast, waar het veilig is voor mensen om fouten te kunnen maken en je kunt echt projectmatig werken. Het is transparant en het draait om consent – ga je gang met dit plan – en niet om consensus. Progressie boven perfectie.

Permanent evolueren
Dit soort principes: risico’s nemen en fouten maken, veel feedback vragen en krijgen, ze maken je organisatie lerend en groeiend. Het is slim om beloning en beoordeling los van elkaar te knippen, adviseert Molenaar. Het niveau van zelf besluiten kunnen nemen stem je af op het niveau van toebedeelde verantwoordelijkheden  en door een persoon gerealiseerde ontwikkeling. Feedback geef en ontvang je elke dag. Je hoeft in principe ook niet meer steeds te gaan reorganiseren. De organisatie reorganiseert vanzelf. Een cirkel die niet meer nodig is, wordt opgeheven. En tja, als er mensen zijn die steeds maar geen of nauwelijks rollen krijgen of nemen, dan weet je genoeg.

Jaarplan en ALV
Wat wel lastig is, is het maken van een jaarplan, ook al staat dat in je statuten. Het is al heel wat als je voor drie maanden weet wat er allemaal gedaan gaat worden. De rol van de ledenraad of ALV is om de doelen te bepalen en te bekijken of deze worden gerealiseerd. Wil je ook holacratisch gaan werken, is het wel belangrijk dat de leden dit omarmen en hun rol zien en nemen.

Lees ook het interview met Sandra Molenaar uit VM